Строю отделы продаж, вывожу из операционки
и увеличиваю доход владельцев бизнеса
и увеличиваю доход владельцев бизнеса
Постройте систему в отделе продаж
и увеличьте личный доход в 2-3 раза.
и увеличьте личный доход в 2-3 раза.
РОП: Как искать, какие задачи ставить и как контролировать.
(+Должностная инструкция и чек-лист проверки компетенций).
Руководитель отдела продаж. Как искать, какие задачи ставить и как контролировать. Должностная инструкция руководителя отдела продаж.
Отдел продаж — это актив, который работает на вас 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Но к этому нужно прийти. Я не знаю ни одного владельца малого бизнеса на которого системный отдел сбыта свалился бы с неба.
Руководитель отдела продаж - важная составляющая этой системы, и так сложилось что именно с этим элементом связанно огромное количество мифов и противоречивых высказываний. Я за свою жизнь видел несколько десятков разных подходов и мнений о работе РОПа в компании. Этой статьей буду вносить ясность и делиться своим опытом о работе руководителя отдела продаж, а мне есть что сказать по этому поводу. Я 15 лет работаю в продажах, сам был РОПом и управлял людьми на этих позициях в чужих и собственных проектах.
Это практическое руководство поможет вам системно и без лишнего стресса разобраться в том, а кто такой руководитель отдела продаж. Внутри — честные советы, пошаговый план и проверенные стратегии, которые подойдут даже тем, кто ранее не сталкивался с отделами продаж в принципе.
Перед тем, как переходить к чтению, подпишитесь на наш телеграм-канал — там мы открыто делимся инструментами продаж для владельцев бизнеса и сообщаем о выходе новых статей в блоге на сайте.
И так начнем!
Руководитель отдела продаж - важная составляющая этой системы, и так сложилось что именно с этим элементом связанно огромное количество мифов и противоречивых высказываний. Я за свою жизнь видел несколько десятков разных подходов и мнений о работе РОПа в компании. Этой статьей буду вносить ясность и делиться своим опытом о работе руководителя отдела продаж, а мне есть что сказать по этому поводу. Я 15 лет работаю в продажах, сам был РОПом и управлял людьми на этих позициях в чужих и собственных проектах.
Это практическое руководство поможет вам системно и без лишнего стресса разобраться в том, а кто такой руководитель отдела продаж. Внутри — честные советы, пошаговый план и проверенные стратегии, которые подойдут даже тем, кто ранее не сталкивался с отделами продаж в принципе.
Перед тем, как переходить к чтению, подпишитесь на наш телеграм-канал — там мы открыто делимся инструментами продаж для владельцев бизнеса и сообщаем о выходе новых статей в блоге на сайте.
И так начнем!
Глава 1. Кто такой РОП и главная цель его найма.
90% собственников малого бизнеса верит, что руководитель отдела продаж — это волшебник, который придёт и решит все их проблемы. Возможно, это из-за того, что везде твердят: предпринимателю не нужно ни в чём разбираться, всё должны делать другие. А может, просто люди хотят быстрых и лёгких решений. Но факт остаётся фактом.
В какой-то момент, когда собственник приходит к осознанию необходимости найма руководителя для своей системы сбыта, ситуация в компании выглядит следующим образом:
И к какому выводу приходит предприниматель?
В какой-то момент, когда собственник приходит к осознанию необходимости найма руководителя для своей системы сбыта, ситуация в компании выглядит следующим образом:
- Продажи есть, но они не системные. То пусто, то густо.
- Менеджеры отдела продаж подбираются по методу - повезло, не повезло.
- Продуктовая линейка вроде и есть, но в ней черт ногу сломит.
- Ценновая политика построена по экстрасенсорному принципу.
- Системы мотивации нет.
- Регламенты отсутствуют.
- Адаптация сотрудников похожа на спартанское обучение плаванию. Кидаем в воду, а если захочет жить - поплывет.
И к какому выводу приходит предприниматель?
Принцип поиска РОПа у большинства собственников малого бизнеса.
В результате к найму руководителя отдела продаж подходят абсолютно не адекватно. От него ждут действий, которые большинство РОПов по определению не могут совершить.
Исходов у этой ситуации может быть 3:
Да и если подумать тут есть логическое противоречие. Предприниматель почему-то ждет, что прейдет некий человек с улицы, который сможет построить систему заработка денег в интересах собственниках, избавит от хаоса, возьмет на себя часть рисков и при этом сделает это за зарплату линейного руководителя. В интересах любого наемного работника - сделать себя как можно более незаменимым и при этом напрягаться как можно меньше. Собственнику же, как правило нужно совершенно противоположное)
Безусловно есть вероятность наткнуться на профессионала, у которого уровень личной мотивации находится в статусе «чувство долга» и он построит вам вполне приличную систему продаж. Но эта вероятность ничтожно мала.
И предвосхищая вопрос - Нет! Вам не придется выстраивать систему продаж исключительно своими руками. Я не имею ничего против найма руководителя в компанию с отсутствующей системой в продажах, но надо иметь в виду что вам как собственнику придется глубоко погружаться в его работу и во все внедрения. Отстояться в стороне не выйдет!
Исходов у этой ситуации может быть 3:
- «Все РОПы нихрена не умеют делать и вообще люди они так себе.»
- «В нашей нише все очень специфично.» - Причина не в людях, а в рынке.
- «Всё полетело, но хрен его знает как.» - На первый взгляд — все круто! Результат есть, но собственник не понимает, за счёт чего и как это повторить. В итоге сотрудник, который его дал, переходит в статус божества со всеми вытекающими танцами с бубном вокруг него и жертвоприношениями. Потому что если он уйдёт — праздник закончится.
Да и если подумать тут есть логическое противоречие. Предприниматель почему-то ждет, что прейдет некий человек с улицы, который сможет построить систему заработка денег в интересах собственниках, избавит от хаоса, возьмет на себя часть рисков и при этом сделает это за зарплату линейного руководителя. В интересах любого наемного работника - сделать себя как можно более незаменимым и при этом напрягаться как можно меньше. Собственнику же, как правило нужно совершенно противоположное)
Безусловно есть вероятность наткнуться на профессионала, у которого уровень личной мотивации находится в статусе «чувство долга» и он построит вам вполне приличную систему продаж. Но эта вероятность ничтожно мала.
И предвосхищая вопрос - Нет! Вам не придется выстраивать систему продаж исключительно своими руками. Я не имею ничего против найма руководителя в компанию с отсутствующей системой в продажах, но надо иметь в виду что вам как собственнику придется глубоко погружаться в его работу и во все внедрения. Отстояться в стороне не выйдет!
Мы не будем атаковать вас звонками и спамить без надобности.
Глава 2. Функции руководителя отдела продаж.
После того как мы определились с глобальной целью РОПа в организации, давайте детально разбирать из чего складывается его работа.
Для начала определимся с его ценным конечным продуктом (ЦКП).
ЦКП РОПа - организованный отдел продаж, выполняющий планы организации.
Главная метрика РОПа - Выручка.
В некоторых случаях главной метрикой может быть маржа (выручка - расходы на сделку).
Это актуально, для компаний на определенном этапе развития в сферах в которых маржинальность сильно изменяется от сделки к сделке. Яркий пример - логистика без собственного автопарка. Главное, что бы у руководителя и у менеджеров была возможность на эту маржинальность влиять.
И в большинстве случаев это больше вынужденная мера.
Что бы говорить об идеальном руководителе отдела продаж, давайте разберем на что он в принципе должен влиять.
Я выделяю 12 сфер:
После того как мы определились с глобальной целью РОПа в организации, давайте детально разбирать из чего складывается его работа.
Для начала определимся с его ценным конечным продуктом (ЦКП).
ЦКП РОПа - организованный отдел продаж, выполняющий планы организации.
Главная метрика РОПа - Выручка.
В некоторых случаях главной метрикой может быть маржа (выручка - расходы на сделку).
Это актуально, для компаний на определенном этапе развития в сферах в которых маржинальность сильно изменяется от сделки к сделке. Яркий пример - логистика без собственного автопарка. Главное, что бы у руководителя и у менеджеров была возможность на эту маржинальность влиять.
И в большинстве случаев это больше вынужденная мера.
Что бы говорить об идеальном руководителе отдела продаж, давайте разберем на что он в принципе должен влиять.
Я выделяю 12 сфер:
Давайте разбираться с каждым пунктом подробнее.
▸ Люди - тут все просто. Отдел продаж в котором никто не работает, это не отдел продаж. Следовательно, РОП должен уметь работать с людьми, нанимать их и формировать свою команду.
▸ Адаптация - для того что бы нанятые люди начали приносить пользу компании их надо правильно адаптировать. И при этом не растянуть это на долгий срок. РОП играет ключевую роль в адаптации новичков в команде + может системно влиять на программу этой самой адаптации.
▸ Планы - тут я в большей степени имею в виду декомпозицию поставленной «сверху» цифры по выручке. Есть коллеги, которые считают что финансовая цель должна исходить от РОПа, опираясь на его видение рынка, сезонности, ресурсов в распоряжении и т.д. Я не сторонник этого.
На мой взгляд тут есть несколько системных противоречий. Во-первых цифра плана исходит от целей собственника, во-вторых у руководителя может просто-напросто не быть информации о том, сколько в целом организации нужно денег, что бы функционировать. А в-третьих правильная система мотивации опирается на процент выполнения плана продаж. Если финансовая цель будет исходить от РОПа, то в его интересах, что бы она была как можно ниже.
Но уметь декомпозировать план он обязан. Без этого он просто его не выполнит.
▸ Обучение - РОП должен понимать точки роста своей команды и организовывать ее совершенствование.
▸ Делегирование - важной частью работы руководителя является то, что он должен делать результат руками других людей. Далеко не все РОПы это понимают. Особенно те, кто только-только вырос из крутого менеджера. Я знаю это по собственному опыту. Много времени прошло что бы перестроится с парадигмы «как делать» на «кто будет делать».
▸ Контроль - под контролем я понимаю процесс сверки текущего состояния дел с идеальной картиной и совершением активных действий к тому, что бы факт был равен или в идеале больше нашего плана. И никак не наоборот.
Проверьте своего руководителя. 79% РОПов на вопрос «что такое контроль?» отвечают что-то вроде: - «Смотреть что бы подчиненные не расслаблялись»
▸ Мотивация - в больше степени нематериальная. Платят деньги сотрудникам в любой организации и как правило РОП может эту систему только слегка дорабатывать. А вот нематериальная система мотивации в большей степени зависит от руководителя. В наше время это особенно важно.
▸ Стандарты - по мере развития организации старые регламенты нужно дорабатывать и создавать новые. Хороший РОП должен уметь это делать.
▸ Расследование - если что-то идет не так, надо выяснить что именно и почему так случилось.
▸ Наказание - после проведенного расследования виновные должны получить по заслугам. Кого то клеймят, а кто-то может и на плахе окажется....
▸ Коучинг - не путать с обучением. Тут речь идет больше о личностном росте менеджеров. МОПы как правило люди простые: есть что покушать, есть где жить - уже здорово. Хороший руководитель умеет растягивать уровень нормы людей и мотивировать их к большему.
▸ Пропаганда миссии и целей компании - РОП является главным связующим звеном между собственником бизнеса и линейными сотрудниками. Поэтому он должен эту функцию предпринимателя брать на себя и транслировать своим подчиненным. + ко всему это так же хороший инструмент нематериальной мотивации.
Вот собственно и есть идеальная картина функционирования руководителя отдела продаж.
▸ Люди - тут все просто. Отдел продаж в котором никто не работает, это не отдел продаж. Следовательно, РОП должен уметь работать с людьми, нанимать их и формировать свою команду.
▸ Адаптация - для того что бы нанятые люди начали приносить пользу компании их надо правильно адаптировать. И при этом не растянуть это на долгий срок. РОП играет ключевую роль в адаптации новичков в команде + может системно влиять на программу этой самой адаптации.
▸ Планы - тут я в большей степени имею в виду декомпозицию поставленной «сверху» цифры по выручке. Есть коллеги, которые считают что финансовая цель должна исходить от РОПа, опираясь на его видение рынка, сезонности, ресурсов в распоряжении и т.д. Я не сторонник этого.
На мой взгляд тут есть несколько системных противоречий. Во-первых цифра плана исходит от целей собственника, во-вторых у руководителя может просто-напросто не быть информации о том, сколько в целом организации нужно денег, что бы функционировать. А в-третьих правильная система мотивации опирается на процент выполнения плана продаж. Если финансовая цель будет исходить от РОПа, то в его интересах, что бы она была как можно ниже.
Но уметь декомпозировать план он обязан. Без этого он просто его не выполнит.
▸ Обучение - РОП должен понимать точки роста своей команды и организовывать ее совершенствование.
▸ Делегирование - важной частью работы руководителя является то, что он должен делать результат руками других людей. Далеко не все РОПы это понимают. Особенно те, кто только-только вырос из крутого менеджера. Я знаю это по собственному опыту. Много времени прошло что бы перестроится с парадигмы «как делать» на «кто будет делать».
▸ Контроль - под контролем я понимаю процесс сверки текущего состояния дел с идеальной картиной и совершением активных действий к тому, что бы факт был равен или в идеале больше нашего плана. И никак не наоборот.
Проверьте своего руководителя. 79% РОПов на вопрос «что такое контроль?» отвечают что-то вроде: - «Смотреть что бы подчиненные не расслаблялись»
▸ Мотивация - в больше степени нематериальная. Платят деньги сотрудникам в любой организации и как правило РОП может эту систему только слегка дорабатывать. А вот нематериальная система мотивации в большей степени зависит от руководителя. В наше время это особенно важно.
▸ Стандарты - по мере развития организации старые регламенты нужно дорабатывать и создавать новые. Хороший РОП должен уметь это делать.
▸ Расследование - если что-то идет не так, надо выяснить что именно и почему так случилось.
▸ Наказание - после проведенного расследования виновные должны получить по заслугам. Кого то клеймят, а кто-то может и на плахе окажется....
▸ Коучинг - не путать с обучением. Тут речь идет больше о личностном росте менеджеров. МОПы как правило люди простые: есть что покушать, есть где жить - уже здорово. Хороший руководитель умеет растягивать уровень нормы людей и мотивировать их к большему.
▸ Пропаганда миссии и целей компании - РОП является главным связующим звеном между собственником бизнеса и линейными сотрудниками. Поэтому он должен эту функцию предпринимателя брать на себя и транслировать своим подчиненным. + ко всему это так же хороший инструмент нематериальной мотивации.
Вот собственно и есть идеальная картина функционирования руководителя отдела продаж.
﹡Примеры каждодневных задач
руководителя отдела продаж
Глава 3. Что не должен делать РОП.
✕ Продавать вместо менеджеров – руководитель не должен превращаться в супер продавца, закрывающего сделки за команду. Его задача – делать результат руками своих менеджеров. В идеале у РОПа не должно быть возможности совершать личные продажи, иначе у него всегда будет велик соблазн ими заняться, чтобы заткнуть дыры. Напортачил с командой, но все вытянул за счет собственных продаж. А если руководитель будет искать клиентов и отдавать их своей команде - это тоже порочная практика. Так менеджеры всегда будут рассчитывать что их "мама", в лице РОПа, всегда подгонит кого нибудь в случае неудачи.
Да и не будет руководителя времени совершать личные продажи, если он правильно выполняет свой основной функционал. Просто физически не хватит рабочих часов.
✕ Лично прослушивать каждый звонок менеджеров – иногда собственники слишком буквально воспринимают фразу - "должен контролировать менеджеров и прослушивать звонки". Я лично работал в таком отделе продаж, и знаете что происходило? Звонки просто никто нормально не слушал до тех пор, пока я не внедрил отдел контроля качества. Давайте посчитаем. В среднем, нормальный менеджер отдела продаж, проводит где-то 2,5 часа в день непосредственно за разговорами по телефону. Допустим у вас 4 сотрудника в подчинении, а это 10 часов времени телефонных переговоров. Даже если слушать их на скорости Х2 все равно получается что уйдет на это минимум 5 часов времени. Если ли у руководителя 5 лишних часов в день на эту работу? Думаю вы сами все понимаете...
✕ Заполнять отчеты в ручную – в идеале все отчеты и графики должны строится либо автоматизированно, либо должна быть выстроена система в которой информация сама стекается к руководителю со всех сторон. Автоматизированный вариант конечно приоритетнее. Во-первых занимает минимум времени, во-вторых его невозможно подделать.
✕ Работать с урезанными полномочиями – часто собственники ставят человека на должность РОПа, но при этом не доверяют ему в полной мере и занимаются лютым микроменеджментом, в котором никакой реальной власти у руководителя нет. Если ваш глава отдела продаж не может самостоятельно увольнять или нанимать людей, вводить новые ритуалы и выстраивать свои порядки в отделе - он не руководитель, а просто кукла. Еще хуже ситуации в которых собственники бизнеса приходят в отдел и начинают "подрабатывать" РОПом сами. Этим они полностью уничтожают всякий авторитет начальника в глазах подчиненных.
✕ Продавать вместо менеджеров – руководитель не должен превращаться в супер продавца, закрывающего сделки за команду. Его задача – делать результат руками своих менеджеров. В идеале у РОПа не должно быть возможности совершать личные продажи, иначе у него всегда будет велик соблазн ими заняться, чтобы заткнуть дыры. Напортачил с командой, но все вытянул за счет собственных продаж. А если руководитель будет искать клиентов и отдавать их своей команде - это тоже порочная практика. Так менеджеры всегда будут рассчитывать что их "мама", в лице РОПа, всегда подгонит кого нибудь в случае неудачи.
Да и не будет руководителя времени совершать личные продажи, если он правильно выполняет свой основной функционал. Просто физически не хватит рабочих часов.
✕ Лично прослушивать каждый звонок менеджеров – иногда собственники слишком буквально воспринимают фразу - "должен контролировать менеджеров и прослушивать звонки". Я лично работал в таком отделе продаж, и знаете что происходило? Звонки просто никто нормально не слушал до тех пор, пока я не внедрил отдел контроля качества. Давайте посчитаем. В среднем, нормальный менеджер отдела продаж, проводит где-то 2,5 часа в день непосредственно за разговорами по телефону. Допустим у вас 4 сотрудника в подчинении, а это 10 часов времени телефонных переговоров. Даже если слушать их на скорости Х2 все равно получается что уйдет на это минимум 5 часов времени. Если ли у руководителя 5 лишних часов в день на эту работу? Думаю вы сами все понимаете...
✕ Заполнять отчеты в ручную – в идеале все отчеты и графики должны строится либо автоматизированно, либо должна быть выстроена система в которой информация сама стекается к руководителю со всех сторон. Автоматизированный вариант конечно приоритетнее. Во-первых занимает минимум времени, во-вторых его невозможно подделать.
✕ Работать с урезанными полномочиями – часто собственники ставят человека на должность РОПа, но при этом не доверяют ему в полной мере и занимаются лютым микроменеджментом, в котором никакой реальной власти у руководителя нет. Если ваш глава отдела продаж не может самостоятельно увольнять или нанимать людей, вводить новые ритуалы и выстраивать свои порядки в отделе - он не руководитель, а просто кукла. Еще хуже ситуации в которых собственники бизнеса приходят в отдел и начинают "подрабатывать" РОПом сами. Этим они полностью уничтожают всякий авторитет начальника в глазах подчиненных.
Глава 4. Hard и soft скилы руководителя отдела продажа.
Я не могу обойти стороной эту тему. Давайте разбираться в том какие "твердые" и "мягкие" навыки важны для руководителя отдела продаж.
Во всем, что касается сотрудников отдела сбыта, я всегда отдаю приоритет "софту". Если человек коммуникабельный, адекватный, способен быстро усваивать информацию и в целом открыт новому и самое главное хочет развиваться - его можно с помощью правильной адаптации быстро подтянуть в hard скилах.
При этом обратная ситуация труднее в несколько раз. Если человек невероятно опытный в своей профессии, но при этом не эмпатичен, замкнут, вечно недоволен и т.д. Этим негативом он может заразить всех остальных, что убьет эффективность в ноль. При этом поменять его мировоззрение практически не возможно.
С менеджерами проще. Если ваша компания имеет хотя бы какую-то систему адаптации и не соткана на 100% из хаоса - можно смело брать менеджеров без опыта в продажах и быстро дотягивать их до нужного вам уровня.
Когда речь заходит о РОПе, все не так однозначно. Навыки руководителя в целом сложнее и требуют больше времени для освоения. Научить человека разговаривать по телефону и говорить нужные фразы в разы проще, чем освоить делегирование. Берите это в расчет.
Да, всегда бывают ситуации, в которых человек оказывается невероятно талантливым и на лету все схватывает, но мой опыт подсказывает - чем больше у РОПа hard скилов изначально - тем быстрее он достигнет нужных вам результатов. Поэтому всегда стремитесь к балансу "твердых" и "мягких" навыков.
Я не могу обойти стороной эту тему. Давайте разбираться в том какие "твердые" и "мягкие" навыки важны для руководителя отдела продаж.
Во всем, что касается сотрудников отдела сбыта, я всегда отдаю приоритет "софту". Если человек коммуникабельный, адекватный, способен быстро усваивать информацию и в целом открыт новому и самое главное хочет развиваться - его можно с помощью правильной адаптации быстро подтянуть в hard скилах.
При этом обратная ситуация труднее в несколько раз. Если человек невероятно опытный в своей профессии, но при этом не эмпатичен, замкнут, вечно недоволен и т.д. Этим негативом он может заразить всех остальных, что убьет эффективность в ноль. При этом поменять его мировоззрение практически не возможно.
С менеджерами проще. Если ваша компания имеет хотя бы какую-то систему адаптации и не соткана на 100% из хаоса - можно смело брать менеджеров без опыта в продажах и быстро дотягивать их до нужного вам уровня.
Когда речь заходит о РОПе, все не так однозначно. Навыки руководителя в целом сложнее и требуют больше времени для освоения. Научить человека разговаривать по телефону и говорить нужные фразы в разы проще, чем освоить делегирование. Берите это в расчет.
Да, всегда бывают ситуации, в которых человек оказывается невероятно талантливым и на лету все схватывает, но мой опыт подсказывает - чем больше у РОПа hard скилов изначально - тем быстрее он достигнет нужных вам результатов. Поэтому всегда стремитесь к балансу "твердых" и "мягких" навыков.
Глава 5. Мотивация руководителя отдела продаж.
Любого сотрудника надо правильно мотивировать. РОП не исключение.
В целом система финансовой мотивации очень простая и переоцененная тема. Да, она важна и должна быть внедрена в любой организации. Но она как CRM система: достаточно правильно ее разработать и внедрить в организацию и она на долгое время перестает быть точкой масштабирования отдела продаж.
Система материальной мотивации требует адаптации и "примерки" к каждой организации, но в целом она выглядит следующим образом.
Любого сотрудника надо правильно мотивировать. РОП не исключение.
В целом система финансовой мотивации очень простая и переоцененная тема. Да, она важна и должна быть внедрена в любой организации. Но она как CRM система: достаточно правильно ее разработать и внедрить в организацию и она на долгое время перестает быть точкой масштабирования отдела продаж.
Система материальной мотивации требует адаптации и "примерки" к каждой организации, но в целом она выглядит следующим образом.
Давайте разбираться что это значит.
Общая сумма заработной платы руководителя разбивается на 3 составляющие:
Например: 40:10 и 50% соответственно.
Далее наша задача понять, а сколько в целом мы готовы платить руководителю отдела продаж за работу. Тут, как правило, отталкиваются от средней по рынку заработной платы в вашем регионе. Допустим это 150 000₽.
И последний пункт нашего плана - определить к каким целевым показателям по продажам мы стремимся. Какая выручка отдела сбыта под командованием нашего РОПа нам нужна.
Как определяется эта цифра - тема отдельного разговора. Давайте пока просто предположим, для простоты, что у нас это 1 000 000₽.
Получаем следующую картину ⬇
Общая сумма заработной платы руководителя разбивается на 3 составляющие:
- Постоянная часть (оклад);
- Мотивационная надбавка ( премия за выполнение KPI);
- Бонус с продаж ( деньги, которые платятся за выполнение какой то финансовой цели)
Например: 40:10 и 50% соответственно.
Далее наша задача понять, а сколько в целом мы готовы платить руководителю отдела продаж за работу. Тут, как правило, отталкиваются от средней по рынку заработной платы в вашем регионе. Допустим это 150 000₽.
И последний пункт нашего плана - определить к каким целевым показателям по продажам мы стремимся. Какая выручка отдела сбыта под командованием нашего РОПа нам нужна.
Как определяется эта цифра - тема отдельного разговора. Давайте пока просто предположим, для простоты, что у нас это 1 000 000₽.
Получаем следующую картину ⬇
В качестве примера взята система мотивации 40:10:50 исходя из средней заработной платы в регионе = 150 000₽ и целевом показателе плана продаж = 1 000 000₽.
У вас могут получиться другие цифры.
Несколько важных замечаний:
Какую систему дробления выбрать (30:20:50 или 40:10:50 или 30:10:60 и т.д.) зависит от кучи параметров внешнего мира. Начиная от специфики вашей компании, заканчиваю известностью вас на рынке и какая очередь из кандидатов стоит у вас за дверью.
Например, всем известная компания Black Star в свое время вообще не платила оклады, и при этом не испытывала дефицита в кадрах. Компания была на слуху, на пике своей мощности. Люди стремились туда попасть и понимали что проблем с тем что бы заключить контракт на выступление условного L`one на корпоративе не будет. Если вы никому не известная компания, из зажопинска, которая торгует хрен пойми чем и одному богу известно почему - у вас такой трюк не прокатит. Вероятность получить квалифицированные кадры будет стремиться к нулю.
Я от себя рекомендую как можно большую часть платить переменным способом и как можно меньшую окладом. Чем большую долю в заработной плате будет занимать выплата за достижение каких то реальных показателей - тем больше будет естественное стремление человека эти показатели выполнить. Но обязательно соблюдайте баланс здравого смысла и ваших хотелок загрузить сотрудников на 110%.
Очень крутой системой для стимулирования сотрудников отдела продаж и перекладывание на них ответственности за результат, является система грейдов. Если быть проще - это "отсечки" выполнения плана, которые являются переломными. Сейчас объясню что я имею в виду:
Грейды применяются как повышающий или уменьшающий коэффициент к переменной З/П сотрудника. Если на пальцах, суть следующая. Нам нужно, что бы сотрудник который выполнял свою работу плохо - получал как можно меньше. А сотрудник, который показывает хороший результат был достойно вознагражден за свои старания. При этом нам надо бороться с "сытостью" работников. В чем она заключается? Сотрудникам которые не готовы из месяца в месяц выполнять план по продажам должно быть не выгодно работать в вашей компании. Вы можете прямо так им и говорить - "если вы не зарабатываете много, вы нам не интересны. У нас работают только богатые менеджеры."
И вы ставите минимальный порог выполнения плана продаж, до достижения которого сотрудник в принципе не получает процент со сделок. И есть коэффициент который увеличивает З/П человека если он перевыполнил свой план.
Какие грейды вы будете использовать - опять же ваше дело и нужно отталкиваться от тех же показателей, которые имели место в выборе системы дробления заработной платы (40:10:50 и т.д.)
Существует несколько общепринятых систем.
Одна пожестче, а другая мягче ⬇
Несколько важных замечаний:
Какую систему дробления выбрать (30:20:50 или 40:10:50 или 30:10:60 и т.д.) зависит от кучи параметров внешнего мира. Начиная от специфики вашей компании, заканчиваю известностью вас на рынке и какая очередь из кандидатов стоит у вас за дверью.
Например, всем известная компания Black Star в свое время вообще не платила оклады, и при этом не испытывала дефицита в кадрах. Компания была на слуху, на пике своей мощности. Люди стремились туда попасть и понимали что проблем с тем что бы заключить контракт на выступление условного L`one на корпоративе не будет. Если вы никому не известная компания, из зажопинска, которая торгует хрен пойми чем и одному богу известно почему - у вас такой трюк не прокатит. Вероятность получить квалифицированные кадры будет стремиться к нулю.
Я от себя рекомендую как можно большую часть платить переменным способом и как можно меньшую окладом. Чем большую долю в заработной плате будет занимать выплата за достижение каких то реальных показателей - тем больше будет естественное стремление человека эти показатели выполнить. Но обязательно соблюдайте баланс здравого смысла и ваших хотелок загрузить сотрудников на 110%.
Очень крутой системой для стимулирования сотрудников отдела продаж и перекладывание на них ответственности за результат, является система грейдов. Если быть проще - это "отсечки" выполнения плана, которые являются переломными. Сейчас объясню что я имею в виду:
Грейды применяются как повышающий или уменьшающий коэффициент к переменной З/П сотрудника. Если на пальцах, суть следующая. Нам нужно, что бы сотрудник который выполнял свою работу плохо - получал как можно меньше. А сотрудник, который показывает хороший результат был достойно вознагражден за свои старания. При этом нам надо бороться с "сытостью" работников. В чем она заключается? Сотрудникам которые не готовы из месяца в месяц выполнять план по продажам должно быть не выгодно работать в вашей компании. Вы можете прямо так им и говорить - "если вы не зарабатываете много, вы нам не интересны. У нас работают только богатые менеджеры."
И вы ставите минимальный порог выполнения плана продаж, до достижения которого сотрудник в принципе не получает процент со сделок. И есть коэффициент который увеличивает З/П человека если он перевыполнил свой план.
Какие грейды вы будете использовать - опять же ваше дело и нужно отталкиваться от тех же показателей, которые имели место в выборе системы дробления заработной платы (40:10:50 и т.д.)
Существует несколько общепринятых систем.
Одна пожестче, а другая мягче ⬇
Обязательно используйте грейды. На первый взгляд может показаться, что это очень жестоко, но если люди приходят к вам в компанию с ориентиром на то, что что бы не выполнять план по продажам, нужны ли такие сотрудники? Вопрос если что риторический.
+ ко всему это реально работает. Ваше мнение изменится, когда вы увидите как сотрудники из-за всех сил стараются добиться выполнения отсечки 80% процентов плана продаж. Система грейдов делает выполнения финансовых показателей нужным не только вам, как собственнику бизнеса, но и сотрудникам которые за это ответственны.
+ ко всему это реально работает. Ваше мнение изменится, когда вы увидите как сотрудники из-за всех сил стараются добиться выполнения отсечки 80% процентов плана продаж. Система грейдов делает выполнения финансовых показателей нужным не только вам, как собственнику бизнеса, но и сотрудникам которые за это ответственны.
Глава 6. Вакансия и найм РОПа.
С точки зрения набора кандидатов на должность руководителя отдела продаж нет ничего нового и волшебного.
Вам нужно:
✛ Выбрать правильную площадку/дки ( на которых эти кандидаты есть).
✛ Разместить на этой площадке правильную вакансию ( call to action который подстегнет нужных вам людей оставить отклик на нее)
В случае с малым бизнесом я не рекомендую распылятся сразу на все площадки. Гораздо более правильной стратегией будет выбрать одну площадку и купить там премиум размещение, чем взять 5 площадок и разместится там по стандартному тарифу. За всю мою практику не было такого что бы сервис HH.RU не закрыл потребность в поиске сотрудника. Хотя самих агрегаторов конечно агрегаторов вакансий много и вы можете использовать любой какой вам нравится. Главное учитывайте специфику. Например, сервис Авито работа лучше подходит для поиска "низкоквалифицированных" работников, нежели для подбора высококлассных руководителей.
Теперь давайте о вакансии.
Я не любитель давать готовые шаблоны. Дай человеку рыбу, а не удочку и у него полностью отключается голова. В результате заходишь на hh и видишь 300 совершенно одинаковых вакансий, в которых отличаются только названия компаний. Это не очень хорошо. Ваша вакансия это не просто инструмент привлечения трафика. Это еще и способ прогрева потенциального кандидата на работу. Практика показывает, чем уникальнее и человечнее вакансия, и чем больше у нее глубина просмотра, тем лояльнее кандидаты приходят на собеседования.
С точки зрения набора кандидатов на должность руководителя отдела продаж нет ничего нового и волшебного.
Вам нужно:
✛ Выбрать правильную площадку/дки ( на которых эти кандидаты есть).
✛ Разместить на этой площадке правильную вакансию ( call to action который подстегнет нужных вам людей оставить отклик на нее)
В случае с малым бизнесом я не рекомендую распылятся сразу на все площадки. Гораздо более правильной стратегией будет выбрать одну площадку и купить там премиум размещение, чем взять 5 площадок и разместится там по стандартному тарифу. За всю мою практику не было такого что бы сервис HH.RU не закрыл потребность в поиске сотрудника. Хотя самих агрегаторов конечно агрегаторов вакансий много и вы можете использовать любой какой вам нравится. Главное учитывайте специфику. Например, сервис Авито работа лучше подходит для поиска "низкоквалифицированных" работников, нежели для подбора высококлассных руководителей.
Теперь давайте о вакансии.
Я не любитель давать готовые шаблоны. Дай человеку рыбу, а не удочку и у него полностью отключается голова. В результате заходишь на hh и видишь 300 совершенно одинаковых вакансий, в которых отличаются только названия компаний. Это не очень хорошо. Ваша вакансия это не просто инструмент привлечения трафика. Это еще и способ прогрева потенциального кандидата на работу. Практика показывает, чем уникальнее и человечнее вакансия, и чем больше у нее глубина просмотра, тем лояльнее кандидаты приходят на собеседования.
▸ Дедлайн - В каждом объявлении должен быть дедлайн. Это основа маркетинга и продаж которая повышает конверсию. Выглядеть он может например так: Вакансия открыта до 31 февраля 2025 года.
▸ Описание кто вы и чем занимаетесь - Старайтесь писать коротко, на нормальном человеческом языке. Вместо: "Молодая, динамично развивающаяся компания, которая результативно, эффективно работает....", отдайте предпочтение: "Мы компания [ТАКАЯ-ТО], занимаемся [ТЕМ-ТО]. Помогаем своим клиентам получать [Выгода 1] и [Выгода 2]. Без нас клиенты [БОЛЬ КЛИЕНТА]. Мы решили уже столько-то задач и тд"
▸ Кого ищем и почему - Обычно тут пишут "ТРЕБОВАНИЯ". Старайтесь избегать таких формулировок. Лучше написать: У нас молодой коллектив, ср.возраст 24-28 лет. Мы ценим честность, преданность, открытость (ну или что вы там требуете от кандидата). Люди, уже работающие в компании на этой должности, умеют работать в CRM и пользоваться телефонией. Такого человека мы и ищем, потому что активно растем и не успеваем обрабатывать все входящие заявки.
▸ Чем нужно будет заниматься - Обычно тут пишут "ОБЯЗАННОСТИ". Избегайте и таких формулировок. Лучше написать: Наши менеджеры звонят по входящим лидам, которых до этого уже квалифицировал другой отдел. Встречаются с клиентами, по скрипту продают наш товар. Все этапы работы с клиентами фиксируются в CRM. Менеджеры принимают участие в планерках и сдают ежедневные отчеты.
▸ Условия и выгоды - Опишите, что вы готовы предложить кандидату. Какая ЗП, из чего будет складываться, какие бонусы есть (это может быть ДМС, или трансфер персонала до офиса, бесплатные обеды, обучение) Можете повторить тут ваше УТП для закрепления
▸ Призыв к действию + тест на внимательность - Как в любом маркетинге, без call to action падает эффективность. Его обязательно стоит использовать. Так же хочу обратить ваше внимание, что есть огромный пласт соискателей, которые просто бездумно, не читая вакансию, откликаются на все подряд. Для того чтобы отделить таких от осознанных людей, я рекомендую включать в призыв к действию тест на внимательность. Как это выглядит? Добавьте какое-нибудь не сложное задание. Это может быть: найдите наш сайт и напишите в сопроводительном письме, сколько проектов мы уже реализовали по версии нашей страницы в интернете или найдите наш телеграмм-канал и напишите, сколько у нас подписчиков. Эти задания хороши тем, что они допродают компанию соискателю. Человек зайдет на сайт, познакомится с продуктом, увидит какие-то подтверждения, что вы круты. Если у вас нет сайта, просто попросите соискателя решить пример (2+2х2) и написать ответ в сопроводительном письме. Так вы поймете, что человек читал вакансию. Это поможет на следующих этапах.
▸ Дедлайн(повтор)- Ищем кандидата до [ДАТА]
В найме РОПа используется самая стандартная воронка найма.⬇
▸ Описание кто вы и чем занимаетесь - Старайтесь писать коротко, на нормальном человеческом языке. Вместо: "Молодая, динамично развивающаяся компания, которая результативно, эффективно работает....", отдайте предпочтение: "Мы компания [ТАКАЯ-ТО], занимаемся [ТЕМ-ТО]. Помогаем своим клиентам получать [Выгода 1] и [Выгода 2]. Без нас клиенты [БОЛЬ КЛИЕНТА]. Мы решили уже столько-то задач и тд"
▸ Кого ищем и почему - Обычно тут пишут "ТРЕБОВАНИЯ". Старайтесь избегать таких формулировок. Лучше написать: У нас молодой коллектив, ср.возраст 24-28 лет. Мы ценим честность, преданность, открытость (ну или что вы там требуете от кандидата). Люди, уже работающие в компании на этой должности, умеют работать в CRM и пользоваться телефонией. Такого человека мы и ищем, потому что активно растем и не успеваем обрабатывать все входящие заявки.
▸ Чем нужно будет заниматься - Обычно тут пишут "ОБЯЗАННОСТИ". Избегайте и таких формулировок. Лучше написать: Наши менеджеры звонят по входящим лидам, которых до этого уже квалифицировал другой отдел. Встречаются с клиентами, по скрипту продают наш товар. Все этапы работы с клиентами фиксируются в CRM. Менеджеры принимают участие в планерках и сдают ежедневные отчеты.
▸ Условия и выгоды - Опишите, что вы готовы предложить кандидату. Какая ЗП, из чего будет складываться, какие бонусы есть (это может быть ДМС, или трансфер персонала до офиса, бесплатные обеды, обучение) Можете повторить тут ваше УТП для закрепления
▸ Призыв к действию + тест на внимательность - Как в любом маркетинге, без call to action падает эффективность. Его обязательно стоит использовать. Так же хочу обратить ваше внимание, что есть огромный пласт соискателей, которые просто бездумно, не читая вакансию, откликаются на все подряд. Для того чтобы отделить таких от осознанных людей, я рекомендую включать в призыв к действию тест на внимательность. Как это выглядит? Добавьте какое-нибудь не сложное задание. Это может быть: найдите наш сайт и напишите в сопроводительном письме, сколько проектов мы уже реализовали по версии нашей страницы в интернете или найдите наш телеграмм-канал и напишите, сколько у нас подписчиков. Эти задания хороши тем, что они допродают компанию соискателю. Человек зайдет на сайт, познакомится с продуктом, увидит какие-то подтверждения, что вы круты. Если у вас нет сайта, просто попросите соискателя решить пример (2+2х2) и написать ответ в сопроводительном письме. Так вы поймете, что человек читал вакансию. Это поможет на следующих этапах.
▸ Дедлайн(повтор)- Ищем кандидата до [ДАТА]
В найме РОПа используется самая стандартная воронка найма.⬇
Попадают в воронку кандидаты либо через вакансию, либо через инструмент холодного обзвона по базам резюме. (Если вы используете такой способ привлечения аудитории).
Несколько важных нюансов.
✛ Главный принцип отсеивать на каждом этапе воронки тех кто точно вас не устраивает. Не пытайтесь глубоко анализировать резюме на первом шаге воронки. Быстро просматривайте анкеты и убирайте тех, кто "точно нет".
Несколько важных нюансов.
✛ Главный принцип отсеивать на каждом этапе воронки тех кто точно вас не устраивает. Не пытайтесь глубоко анализировать резюме на первом шаге воронки. Быстро просматривайте анкеты и убирайте тех, кто "точно нет".
✛ В случае с руководителями я советую уделить внимание тестированию кандидатов.
Сотрудники сферы продаж в целом склонны к тому, что бы переоценивать свои возможности. И РОПЫ продавать себя точно умеют. Тестирование поможет вам отделить зерна от плевел. Проверяйте только тех кандидатов которым готовы сделать предложение на основании предыдущих шагов. Использовать можно тесты DISC или PiF от Экопси. Вариантов огромное множество, можно подобрать под свою нужды.
✛ Статистика показывает что, для того чтобы закрыть нужно сделать в три раза больше офферов чем в итоге требуется сотружников. Если вам нужен один РОП, Предложение нужно быть готовым сделать трем кандидатам. На последнем этапе люди тоже отсеиваются. Это просто статистика....
Сотрудники сферы продаж в целом склонны к тому, что бы переоценивать свои возможности. И РОПЫ продавать себя точно умеют. Тестирование поможет вам отделить зерна от плевел. Проверяйте только тех кандидатов которым готовы сделать предложение на основании предыдущих шагов. Использовать можно тесты DISC или PiF от Экопси. Вариантов огромное множество, можно подобрать под свою нужды.
✛ Статистика показывает что, для того чтобы закрыть нужно сделать в три раза больше офферов чем в итоге требуется сотружников. Если вам нужен один РОП, Предложение нужно быть готовым сделать трем кандидатам. На последнем этапе люди тоже отсеиваются. Это просто статистика....
Глава 7. Адаптация РОПа.
Так же для того, чтобы любой новый сотрудник закрепился на рабочем месте и превратился в полноценного бойца, ему нужна адаптация.
Простыми словами - это объяснение того, как у вас тут все устроено. Адаптация руководителя отдела включает в себя туже информацию, что необходимо получить менеджерам отдела продаж + обучение инструментам управления, принятых в вашей компании. Как мы уже выяснили с вами ранее, РОП не строит систему в продажах, а только администрирует ее.
Так же для того, чтобы любой новый сотрудник закрепился на рабочем месте и превратился в полноценного бойца, ему нужна адаптация.
Простыми словами - это объяснение того, как у вас тут все устроено. Адаптация руководителя отдела включает в себя туже информацию, что необходимо получить менеджерам отдела продаж + обучение инструментам управления, принятых в вашей компании. Как мы уже выяснили с вами ранее, РОП не строит систему в продажах, а только администрирует ее.
Базовая программа адаптации менеджеров отдела продаж
Адаптация это тоже воронка. Не 100% человек, пришедших на эту стадию, успешно ее закончат. Кто-то не справится, кто-то поймет, что это не для него, кого-то отсеете вы.
По моему опыту, адаптация не должна быть формальностью и простой прогулкой. Подходите к ее составлению с умом. Главные критерии: практичность и в меру сложность. В армии учебка - самое адское время для бойца. Зато потом служба кажется ему просто обычным времяпрепровождением.
Так и же и тут - чем сложнее адаптация, тем больше шанс, что вы возьмете в штат самых достойных ребят, а те, кому работать у вас не интересно, просто не найдут в себе сил эту адаптацию пройти. В добавок ко всему, чем больше люди делают для достижения какой-то цели, тем сложнее им потом от нее оказаться. Представьте: человек прошел собеседования и тесты, потом 7 кругов ада на адаптации, выходит на работу и говорит - "Вы знаете, я тут подумал, наверное, все-таки я не буду у вас работать". Такое вообразить тяжело. Скорее он скажет - "Блин, я столько всего сделал, чтобы быть здесь. Надо постараться, жаль будет потерять это время."
Но и не перебарщивайте. Если вытащить меч из камня сможет только король Артур, вы рискуете не добиться своих бизнес-целей.
Я рекомендую строить адаптацию следующим образом: дробите информацию порциями и выдавайте ее в том порядке, в котором логично ее получать - от общего к частному. Даем теорию по маленькому кусочку, потом применяем экзамен. Если человек его не сдает, отправляете доучиваться. Если экзамен не сдается с третьего раза - прощаемся с человеком.
Идеальная адаптация - та, в которой собственник не принимает участия, и она не отнимает ресурсы компании. В идеале сделать ее автоматизированной на столько, на сколько это возможно.
Так же перед началом адаптации: я рекомендую запросить у соискателя все необходимые документы для трудоустройства и подписать с ним положение о коммерческой тайне.
По моему опыту, адаптация не должна быть формальностью и простой прогулкой. Подходите к ее составлению с умом. Главные критерии: практичность и в меру сложность. В армии учебка - самое адское время для бойца. Зато потом служба кажется ему просто обычным времяпрепровождением.
Так и же и тут - чем сложнее адаптация, тем больше шанс, что вы возьмете в штат самых достойных ребят, а те, кому работать у вас не интересно, просто не найдут в себе сил эту адаптацию пройти. В добавок ко всему, чем больше люди делают для достижения какой-то цели, тем сложнее им потом от нее оказаться. Представьте: человек прошел собеседования и тесты, потом 7 кругов ада на адаптации, выходит на работу и говорит - "Вы знаете, я тут подумал, наверное, все-таки я не буду у вас работать". Такое вообразить тяжело. Скорее он скажет - "Блин, я столько всего сделал, чтобы быть здесь. Надо постараться, жаль будет потерять это время."
Но и не перебарщивайте. Если вытащить меч из камня сможет только король Артур, вы рискуете не добиться своих бизнес-целей.
Я рекомендую строить адаптацию следующим образом: дробите информацию порциями и выдавайте ее в том порядке, в котором логично ее получать - от общего к частному. Даем теорию по маленькому кусочку, потом применяем экзамен. Если человек его не сдает, отправляете доучиваться. Если экзамен не сдается с третьего раза - прощаемся с человеком.
Идеальная адаптация - та, в которой собственник не принимает участия, и она не отнимает ресурсы компании. В идеале сделать ее автоматизированной на столько, на сколько это возможно.
Так же перед началом адаптации: я рекомендую запросить у соискателя все необходимые документы для трудоустройства и подписать с ним положение о коммерческой тайне.
Пример связки "Теория - Экзамен"
Глава 8. Должностная инструкция + чек-лист проверки компетенций руководителя отдела продаж.
Как и обещал, вот должностная инструкция и чек-лист оценки компетенций руководителя отдела продаж.
Должностная универсальная. Главы, которые нуждаются в адаптации в первую очередь я пометил в документе желтым цветом с комментариями.
Чтобы получить инструкции, заполните форму ⬇
Как и обещал, вот должностная инструкция и чек-лист оценки компетенций руководителя отдела продаж.
Должностная универсальная. Главы, которые нуждаются в адаптации в первую очередь я пометил в документе желтым цветом с комментариями.
Чтобы получить инструкции, заполните форму ⬇
Мы с уважением относимся к вашим личным данным и времени.
Контактируем только по делу.
Контактируем только по делу.
Вся информация представлена на сайте в ознакомительных целях и не является публичной офертой (за исключением информации на вкладке "Публичная оферта").
Для получения актуальной информации, пожалуйста, свяжитесь с менеджерами компании, по контактам указанным на сайте или через формы обратной связи.
Для получения актуальной информации, пожалуйста, свяжитесь с менеджерами компании, по контактам указанным на сайте или через формы обратной связи.
Строю отделы продаж, вывожу из операционки
и увеличиваю доход владельцев бизнеса
и увеличиваю доход владельцев бизнеса
Постройте систему в отделе продаж
и увеличьте личный доход в 2-3 раза.
и увеличьте личный доход в 2-3 раза.
РОП: Как искать, какие задачи ставить и как контролировать.
(+Должностная инструкция и чек-лист проверки компетенций).
РОП: Как искать, какие задачи ставить и как контролировать.
(+Должностная инструкция
и чек-лист проверки компетенций).
РОП: Как искать, какие задачи ставить и как контролировать.
(+Должностная инструкция и чек-лист проверки компетенций).
Руководитель отдела продаж. Как искать, какие задачи ставить и как контролировать. Должностная инструкция руководителя отдела продаж.
Отдел продаж — это актив, который работает на вас 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Но к этому нужно прийти. Я не знаю ни одного владельца малого бизнеса на которого системный отдел сбыта свалился бы с неба.
Руководитель отдела продаж - важная составляющая этой системы, и так сложилось что именно с этим элементом связанно огромное количество мифов и противоречивых высказываний. Я за свою жизнь видел несколько десятков разных подходов и мнений о работе РОПа в компании. Этой статьей буду вносить ясность и делиться своим опытом о работе руководителя отдела продаж, а мне есть что сказать по этому поводу. Я 15 лет работаю в продажах, сам был РОПом и управлял людьми на этих позициях в чужих и собственных проектах.
Это практическое руководство поможет вам системно и без лишнего стресса разобраться в том, а кто такой руководитель отдела продаж. Внутри — честные советы, пошаговый план и проверенные стратегии, которые подойдут даже тем, кто ранее не сталкивался с отделами продаж в принципе.
Перед тем, как переходить к чтению, подпишитесь на наш телеграм-канал — там мы открыто делимся инструментами продаж для владельцев бизнеса и сообщаем о выходе новых статей в блоге на сайте.
И так начнем!
Руководитель отдела продаж - важная составляющая этой системы, и так сложилось что именно с этим элементом связанно огромное количество мифов и противоречивых высказываний. Я за свою жизнь видел несколько десятков разных подходов и мнений о работе РОПа в компании. Этой статьей буду вносить ясность и делиться своим опытом о работе руководителя отдела продаж, а мне есть что сказать по этому поводу. Я 15 лет работаю в продажах, сам был РОПом и управлял людьми на этих позициях в чужих и собственных проектах.
Это практическое руководство поможет вам системно и без лишнего стресса разобраться в том, а кто такой руководитель отдела продаж. Внутри — честные советы, пошаговый план и проверенные стратегии, которые подойдут даже тем, кто ранее не сталкивался с отделами продаж в принципе.
Перед тем, как переходить к чтению, подпишитесь на наш телеграм-канал — там мы открыто делимся инструментами продаж для владельцев бизнеса и сообщаем о выходе новых статей в блоге на сайте.
И так начнем!
Глава 1. Кто такой РОП и главная цель его найма.
90% собственников малого бизнеса верит, что руководитель отдела продаж — это волшебник, который придёт и решит все их проблемы. Возможно, это из-за того, что везде твердят: предпринимателю не нужно ни в чём разбираться, всё должны делать другие. А может, просто люди хотят быстрых и лёгких решений. Но факт остаётся фактом.
В какой-то момент, когда собственник приходит к осознанию необходимости найма руководителя для своей системы сбыта, ситуация в компании выглядит следующим образом:
И к какому выводу приходит предприниматель?
В какой-то момент, когда собственник приходит к осознанию необходимости найма руководителя для своей системы сбыта, ситуация в компании выглядит следующим образом:
- Продажи есть, но они не системные. То пусто, то густо.
- Менеджеры отдела продаж подбираются по методу - повезло, не повезло.
- Продуктовая линейка вроде и есть, но в ней черт ногу сломит.
- Ценновая политика построена по экстрасенсорному принципу.
- Системы мотивации нет.
- Регламенты отсутствуют.
- Адаптация сотрудников похожа на спартанское обучение плаванию. Кидаем в воду, а если захочет жить - поплывет.
И к какому выводу приходит предприниматель?
Принцип поиска РОПа у большинства собственников малого бизнеса.
В результате к найму руководителя отдела продаж подходят абсолютно не адекватно. От него ждут действий, которые большинство РОПов по определению не могут совершить.
Исходов у этой ситуации может быть 3:
Да и если подумать тут есть логическое противоречие. Предприниматель почему-то ждет, что прейдет некий человек с улицы, который сможет построить систему заработка денег в интересах собственниках, избавит от хаоса, возьмет на себя часть рисков и при этом сделает это за зарплату линейного руководителя. В интересах любого наемного работника - сделать себя как можно более незаменимым и при этом напрягаться как можно меньше. Собственнику же, как правило нужно совершенно противоположное)
Безусловно есть вероятность наткнуться на профессионала, у которого уровень личной мотивации находится в статусе «чувство долга» и он построит вам вполне приличную систему продаж. Но эта вероятность ничтожно мала.
И предвосхищая вопрос - Нет! Вам не придется выстраивать систему продаж исключительно своими руками. Я не имею ничего против найма руководителя в компанию с отсутствующей системой в продажах, но надо иметь в виду что вам как собственнику придется глубоко погружаться в его работу и во все внедрения. Отстояться в стороне не выйдет!
Исходов у этой ситуации может быть 3:
- «Все РОПы нихрена не умеют делать и вообще люди они так себе.»
- «В нашей нише все очень специфично.» - Причина не в людях, а в рынке.
- «Всё полетело, но хрен его знает как.» - На первый взгляд — все круто! Результат есть, но собственник не понимает, за счёт чего и как это повторить. В итоге сотрудник, который его дал, переходит в статус божества со всеми вытекающими танцами с бубном вокруг него и жертвоприношениями. Потому что если он уйдёт — праздник закончится.
Да и если подумать тут есть логическое противоречие. Предприниматель почему-то ждет, что прейдет некий человек с улицы, который сможет построить систему заработка денег в интересах собственниках, избавит от хаоса, возьмет на себя часть рисков и при этом сделает это за зарплату линейного руководителя. В интересах любого наемного работника - сделать себя как можно более незаменимым и при этом напрягаться как можно меньше. Собственнику же, как правило нужно совершенно противоположное)
Безусловно есть вероятность наткнуться на профессионала, у которого уровень личной мотивации находится в статусе «чувство долга» и он построит вам вполне приличную систему продаж. Но эта вероятность ничтожно мала.
И предвосхищая вопрос - Нет! Вам не придется выстраивать систему продаж исключительно своими руками. Я не имею ничего против найма руководителя в компанию с отсутствующей системой в продажах, но надо иметь в виду что вам как собственнику придется глубоко погружаться в его работу и во все внедрения. Отстояться в стороне не выйдет!
Мы не будем атаковать вас звонками и спамить без надобности.
Глава 2. Функции руководителя отдела продаж.
После того как мы определились с глобальной целью РОПа в организации, давайте детально разбирать из чего складывается его работа.
Для начала определимся с его ценным конечным продуктом (ЦКП).
ЦКП РОПа - организованный отдел продаж, выполняющий планы организации.
Главная метрика РОПа - Выручка.
В некоторых случаях главной метрикой может быть маржа (выручка - расходы на сделку).
Это актуально, для компаний на определенном этапе развития в сферах в которых маржинальность сильно изменяется от сделки к сделке. Яркий пример - логистика без собственного автопарка. Главное, что бы у руководителя и у менеджеров была возможность на эту маржинальность влиять.
И в большинстве случаев это больше вынужденная мера.
Что бы говорить об идеальном руководителе отдела продаж, давайте разберем на что он в принципе должен влиять.
Я выделяю 12 сфер:
Давайте разбираться с каждым пунктом подробнее.
▸ Люди - тут все просто. Отдел продаж в котором никто не работает, это не отдел продаж. Следовательно, РОП должен уметь работать с людьми, нанимать их и формировать свою команду.
▸ Адаптация - для того что бы нанятые люди начали приносить пользу компании их надо правильно адаптировать. И при этом не растянуть это на долгий срок. РОП играет ключевую роль в адаптации новичков в команде + может системно влиять на программу этой самой адаптации.
▸ Планы - тут я в большей степени имею в виду декомпозицию поставленной «сверху» цифры по выручке. Есть коллеги, которые считают что финансовая цель должна исходить от РОПа, опираясь на его видение рынка, сезонности, ресурсов в распоряжении и т.д. Я не сторонник этого.
На мой взгляд тут есть несколько системных противоречий. Во-первых цифра плана исходит от целей собственника, во-вторых у руководителя может просто-напросто не быть информации о том, сколько в целом организации нужно денег, что бы функционировать. А в-третьих правильная система мотивации опирается на процент выполнения плана продаж. Если финансовая цель будет исходить от РОПа, то в его интересах, что бы она была как можно ниже.
Но уметь декомпозировать план он обязан. Без этого он просто его не выполнит.
▸ Обучение - РОП должен понимать точки роста своей команды и организовывать ее совершенствование.
▸ Делегирование - важной частью работы руководителя является то, что он должен делать результат руками других людей. Далеко не все РОПы это понимают. Особенно те, кто только-только вырос из крутого менеджера. Я знаю это по собственному опыту. Много времени прошло что бы перестроится с парадигмы «как делать» на «кто будет делать».
▸ Контроль - под контролем я понимаю процесс сверки текущего состояния дел с идеальной картиной и совершением активных действий к тому, что бы факт был равен или в идеале больше нашего плана. И никак не наоборот.
Проверьте своего руководителя. 79% РОПов на вопрос «что такое контроль?» отвечают что-то вроде: - «Смотреть что бы подчиненные не расслаблялись»
▸ Мотивация - в больше степени нематериальная. Платят деньги сотрудникам в любой организации и как правило РОП может эту систему только слегка дорабатывать. А вот нематериальная система мотивации в большей степени зависит от руководителя. В наше время это особенно важно.
▸ Стандарты - по мере развития организации старые регламенты нужно дорабатывать и создавать новые. Хороший РОП должен уметь это делать.
▸ Расследование - если что-то идет не так, надо выяснить что именно и почему так случилось.
▸ Наказание - после проведенного расследования виновные должны получить по заслугам. Кого то клеймят, а кто-то может и на плахе окажется....
▸ Коучинг - не путать с обучением. Тут речь идет больше о личностном росте менеджеров. МОПы как правило люди простые: есть что покушать, есть где жить - уже здорово. Хороший руководитель умеет растягивать уровень нормы людей и мотивировать их к большему.
▸ Пропаганда миссии и целей компании - РОП является главным связующим звеном между собственником бизнеса и линейными сотрудниками. Поэтому он должен эту функцию предпринимателя брать на себя и транслировать своим подчиненным. + ко всему это так же хороший инструмент нематериальной мотивации.
Вот собственно и есть идеальная картина функционирования руководителя отдела продаж.
▸ Люди - тут все просто. Отдел продаж в котором никто не работает, это не отдел продаж. Следовательно, РОП должен уметь работать с людьми, нанимать их и формировать свою команду.
▸ Адаптация - для того что бы нанятые люди начали приносить пользу компании их надо правильно адаптировать. И при этом не растянуть это на долгий срок. РОП играет ключевую роль в адаптации новичков в команде + может системно влиять на программу этой самой адаптации.
▸ Планы - тут я в большей степени имею в виду декомпозицию поставленной «сверху» цифры по выручке. Есть коллеги, которые считают что финансовая цель должна исходить от РОПа, опираясь на его видение рынка, сезонности, ресурсов в распоряжении и т.д. Я не сторонник этого.
На мой взгляд тут есть несколько системных противоречий. Во-первых цифра плана исходит от целей собственника, во-вторых у руководителя может просто-напросто не быть информации о том, сколько в целом организации нужно денег, что бы функционировать. А в-третьих правильная система мотивации опирается на процент выполнения плана продаж. Если финансовая цель будет исходить от РОПа, то в его интересах, что бы она была как можно ниже.
Но уметь декомпозировать план он обязан. Без этого он просто его не выполнит.
▸ Обучение - РОП должен понимать точки роста своей команды и организовывать ее совершенствование.
▸ Делегирование - важной частью работы руководителя является то, что он должен делать результат руками других людей. Далеко не все РОПы это понимают. Особенно те, кто только-только вырос из крутого менеджера. Я знаю это по собственному опыту. Много времени прошло что бы перестроится с парадигмы «как делать» на «кто будет делать».
▸ Контроль - под контролем я понимаю процесс сверки текущего состояния дел с идеальной картиной и совершением активных действий к тому, что бы факт был равен или в идеале больше нашего плана. И никак не наоборот.
Проверьте своего руководителя. 79% РОПов на вопрос «что такое контроль?» отвечают что-то вроде: - «Смотреть что бы подчиненные не расслаблялись»
▸ Мотивация - в больше степени нематериальная. Платят деньги сотрудникам в любой организации и как правило РОП может эту систему только слегка дорабатывать. А вот нематериальная система мотивации в большей степени зависит от руководителя. В наше время это особенно важно.
▸ Стандарты - по мере развития организации старые регламенты нужно дорабатывать и создавать новые. Хороший РОП должен уметь это делать.
▸ Расследование - если что-то идет не так, надо выяснить что именно и почему так случилось.
▸ Наказание - после проведенного расследования виновные должны получить по заслугам. Кого то клеймят, а кто-то может и на плахе окажется....
▸ Коучинг - не путать с обучением. Тут речь идет больше о личностном росте менеджеров. МОПы как правило люди простые: есть что покушать, есть где жить - уже здорово. Хороший руководитель умеет растягивать уровень нормы людей и мотивировать их к большему.
▸ Пропаганда миссии и целей компании - РОП является главным связующим звеном между собственником бизнеса и линейными сотрудниками. Поэтому он должен эту функцию предпринимателя брать на себя и транслировать своим подчиненным. + ко всему это так же хороший инструмент нематериальной мотивации.
Вот собственно и есть идеальная картина функционирования руководителя отдела продаж.
﹡Примеры каждодневных задач
руководителя отдела продаж
Глава 3. Что не должен делать РОП.
✕ Продавать вместо менеджеров – руководитель не должен превращаться в супер продавца, закрывающего сделки за команду. Его задача – делать результат руками своих менеджеров. В идеале у РОПа не должно быть возможности совершать личные продажи, иначе у него всегда будет велик соблазн ими заняться, чтобы заткнуть дыры. Напортачил с командой, но все вытянул за счет собственных продаж. А если руководитель будет искать клиентов и отдавать их своей команде - это тоже порочная практика. Так менеджеры всегда будут рассчитывать что их "мама", в лице РОПа, всегда подгонит кого нибудь в случае неудачи.
Да и не будет руководителя времени совершать личные продажи, если он правильно выполняет свой основной функционал. Просто физически не хватит рабочих часов.
✕ Лично прослушивать каждый звонок менеджеров – иногда собственники слишком буквально воспринимают фразу - "должен контролировать менеджеров и прослушивать звонки". Я лично работал в таком отделе продаж, и знаете что происходило? Звонки просто никто нормально не слушал до тех пор, пока я не внедрил отдел контроля качества. Давайте посчитаем. В среднем, нормальный менеджер отдела продаж, проводит где-то 2,5 часа в день непосредственно за разговорами по телефону. Допустим у вас 4 сотрудника в подчинении, а это 10 часов времени телефонных переговоров. Даже если слушать их на скорости Х2 все равно получается что уйдет на это минимум 5 часов времени. Если ли у руководителя 5 лишних часов в день на эту работу? Думаю вы сами все понимаете...
✕ Заполнять отчеты в ручную – в идеале все отчеты и графики должны строится либо автоматизированно, либо должна быть выстроена система в которой информация сама стекается к руководителю со всех сторон. Автоматизированный вариант конечно приоритетнее. Во-первых занимает минимум времени, во-вторых его невозможно подделать.
✕ Работать с урезанными полномочиями – часто собственники ставят человека на должность РОПа, но при этом не доверяют ему в полной мере и занимаются лютым микроменеджментом, в котором никакой реальной власти у руководителя нет. Если ваш глава отдела продаж не может самостоятельно увольнять или нанимать людей, вводить новые ритуалы и выстраивать свои порядки в отделе - он не руководитель, а просто кукла. Еще хуже ситуации в которых собственники бизнеса приходят в отдел и начинают "подрабатывать" РОПом сами. Этим они полностью уничтожают всякий авторитет начальника в глазах подчиненных.
Глава 4. Hard и soft скилы руководителя отдела продажа.
Я не могу обойти стороной эту тему. Давайте разбираться в том какие "твердые" и "мягкие" навыки важны для руководителя отдела продаж.
Во всем, что касается сотрудников отдела сбыта, я всегда отдаю приоритет "софту". Если человек коммуникабельный, адекватный, способен быстро усваивать информацию и в целом открыт новому и самое главное хочет развиваться - его можно с помощью правильной адаптации быстро подтянуть в hard скилах.
При этом обратная ситуация труднее в несколько раз. Если человек невероятно опытный в своей профессии, но при этом не эмпатичен, замкнут, вечно недоволен и т.д. Этим негативом он может заразить всех остальных, что убьет эффективность в ноль. При этом поменять его мировоззрение практически не возможно.
С менеджерами проще. Если ваша компания имеет хотя бы какую-то систему адаптации и не соткана на 100% из хаоса - можно смело брать менеджеров без опыта в продажах и быстро дотягивать их до нужного вам уровня.
Когда речь заходит о РОПе, все не так однозначно. Навыки руководителя в целом сложнее и требуют больше времени для освоения. Научить человека разговаривать по телефону и говорить нужные фразы в разы проще, чем освоить делегирование. Берите это в расчет.
Да, всегда бывают ситуации, в которых человек оказывается невероятно талантливым и на лету все схватывает, но мой опыт подсказывает - чем больше у РОПа hard скилов изначально - тем быстрее он достигнет нужных вам результатов. Поэтому всегда стремитесь к балансу "твердых" и "мягких" навыков.
Глава 5. Мотивация руководителя отдела продаж.
Любого сотрудника надо правильно мотивировать. РОП не исключение.
В целом система финансовой мотивации очень простая и переоцененная тема. Да, она важна и должна быть внедрена в любой организации. Но она как CRM система: достаточно правильно ее разработать и внедрить в организацию и она на долгое время перестает быть точкой масштабирования отдела продаж.
Система материальной мотивации требует адаптации и "примерки" к каждой организации, но в целом она выглядит следующим образом.
Давайте разбираться что это значит.
Общая сумма заработной платы руководителя разбивается на 3 составляющие:
Например: 40:10 и 50% соответственно.
Далее наша задача понять, а сколько в целом мы готовы платить руководителю отдела продаж за работу. Тут, как правило, отталкиваются от средней по рынку заработной платы в вашем регионе. Допустим это 150 000₽.
И последний пункт нашего плана - определить к каким целевым показателям по продажам мы стремимся. Какая выручка отдела сбыта под командованием нашего РОПа нам нужна.
Как определяется эта цифра - тема отдельного разговора. Давайте пока просто предположим, для простоты, что у нас это 1 000 000₽.
Получаем следующую картину ⬇
Общая сумма заработной платы руководителя разбивается на 3 составляющие:
- Постоянная часть (оклад);
- Мотивационная надбавка ( премия за выполнение KPI);
- Бонус с продаж ( деньги, которые платятся за выполнение какой то финансовой цели)
Например: 40:10 и 50% соответственно.
Далее наша задача понять, а сколько в целом мы готовы платить руководителю отдела продаж за работу. Тут, как правило, отталкиваются от средней по рынку заработной платы в вашем регионе. Допустим это 150 000₽.
И последний пункт нашего плана - определить к каким целевым показателям по продажам мы стремимся. Какая выручка отдела сбыта под командованием нашего РОПа нам нужна.
Как определяется эта цифра - тема отдельного разговора. Давайте пока просто предположим, для простоты, что у нас это 1 000 000₽.
Получаем следующую картину ⬇
В качестве примера взята система мотивации 40:10:50 исходя из средней заработной платы в регионе = 150 000₽ и целевом показателе плана продаж = 1 000 000₽.
У вас могут получиться другие цифры.
Несколько важных замечаний:
Какую систему дробления выбрать (30:20:50 или 40:10:50 или 30:10:60 и т.д.) зависит от кучи параметров внешнего мира. Начиная от специфики вашей компании, заканчиваю известностью вас на рынке и какая очередь из кандидатов стоит у вас за дверью.
Например, всем известная компания Black Star в свое время вообще не платила оклады, и при этом не испытывала дефицита в кадрах. Компания была на слуху, на пике своей мощности. Люди стремились туда попасть и понимали что проблем с тем что бы заключить контракт на выступление условного L`one на корпоративе не будет. Если вы никому не известная компания, из зажопинска, которая торгует хрен пойми чем и одному богу известно почему - у вас такой трюк не прокатит. Вероятность получить квалифицированные кадры будет стремиться к нулю.
Я от себя рекомендую как можно большую часть платить переменным способом и как можно меньшую окладом. Чем большую долю в заработной плате будет занимать выплата за достижение каких то реальных показателей - тем больше будет естественное стремление человека эти показатели выполнить. Но обязательно соблюдайте баланс здравого смысла и ваших хотелок загрузить сотрудников на 110%.
Очень крутой системой для стимулирования сотрудников отдела продаж и перекладывание на них ответственности за результат, является система грейдов. Если быть проще - это "отсечки" выполнения плана, которые являются переломными. Сейчас объясню что я имею в виду:
Грейды применяются как повышающий или уменьшающий коэффициент к переменной З/П сотрудника. Если на пальцах, суть следующая. Нам нужно, что бы сотрудник который выполнял свою работу плохо - получал как можно меньше. А сотрудник, который показывает хороший результат был достойно вознагражден за свои старания. При этом нам надо бороться с "сытостью" работников. В чем она заключается? Сотрудникам которые не готовы из месяца в месяц выполнять план по продажам должно быть не выгодно работать в вашей компании. Вы можете прямо так им и говорить - "если вы не зарабатываете много, вы нам не интересны. У нас работают только богатые менеджеры."
И вы ставите минимальный порог выполнения плана продаж, до достижения которого сотрудник в принципе не получает процент со сделок. И есть коэффициент который увеличивает З/П человека если он перевыполнил свой план.
Какие грейды вы будете использовать - опять же ваше дело и нужно отталкиваться от тех же показателей, которые имели место в выборе системы дробления заработной платы (40:10:50 и т.д.)
Существует несколько общепринятых систем.
Одна пожестче, а другая мягче ⬇
Несколько важных замечаний:
Какую систему дробления выбрать (30:20:50 или 40:10:50 или 30:10:60 и т.д.) зависит от кучи параметров внешнего мира. Начиная от специфики вашей компании, заканчиваю известностью вас на рынке и какая очередь из кандидатов стоит у вас за дверью.
Например, всем известная компания Black Star в свое время вообще не платила оклады, и при этом не испытывала дефицита в кадрах. Компания была на слуху, на пике своей мощности. Люди стремились туда попасть и понимали что проблем с тем что бы заключить контракт на выступление условного L`one на корпоративе не будет. Если вы никому не известная компания, из зажопинска, которая торгует хрен пойми чем и одному богу известно почему - у вас такой трюк не прокатит. Вероятность получить квалифицированные кадры будет стремиться к нулю.
Я от себя рекомендую как можно большую часть платить переменным способом и как можно меньшую окладом. Чем большую долю в заработной плате будет занимать выплата за достижение каких то реальных показателей - тем больше будет естественное стремление человека эти показатели выполнить. Но обязательно соблюдайте баланс здравого смысла и ваших хотелок загрузить сотрудников на 110%.
Очень крутой системой для стимулирования сотрудников отдела продаж и перекладывание на них ответственности за результат, является система грейдов. Если быть проще - это "отсечки" выполнения плана, которые являются переломными. Сейчас объясню что я имею в виду:
Грейды применяются как повышающий или уменьшающий коэффициент к переменной З/П сотрудника. Если на пальцах, суть следующая. Нам нужно, что бы сотрудник который выполнял свою работу плохо - получал как можно меньше. А сотрудник, который показывает хороший результат был достойно вознагражден за свои старания. При этом нам надо бороться с "сытостью" работников. В чем она заключается? Сотрудникам которые не готовы из месяца в месяц выполнять план по продажам должно быть не выгодно работать в вашей компании. Вы можете прямо так им и говорить - "если вы не зарабатываете много, вы нам не интересны. У нас работают только богатые менеджеры."
И вы ставите минимальный порог выполнения плана продаж, до достижения которого сотрудник в принципе не получает процент со сделок. И есть коэффициент который увеличивает З/П человека если он перевыполнил свой план.
Какие грейды вы будете использовать - опять же ваше дело и нужно отталкиваться от тех же показателей, которые имели место в выборе системы дробления заработной платы (40:10:50 и т.д.)
Существует несколько общепринятых систем.
Одна пожестче, а другая мягче ⬇
Обязательно используйте грейды. На первый взгляд может показаться, что это очень жестоко, но если люди приходят к вам в компанию с ориентиром на то, что что бы не выполнять план по продажам, нужны ли такие сотрудники? Вопрос если что риторический.
+ ко всему это реально работает. Ваше мнение изменится, когда вы увидите как сотрудники из-за всех сил стараются добиться выполнения отсечки 80% процентов плана продаж. Система грейдов делает выполнения финансовых показателей нужным не только вам, как собственнику бизнеса, но и сотрудникам которые за это ответственны.
+ ко всему это реально работает. Ваше мнение изменится, когда вы увидите как сотрудники из-за всех сил стараются добиться выполнения отсечки 80% процентов плана продаж. Система грейдов делает выполнения финансовых показателей нужным не только вам, как собственнику бизнеса, но и сотрудникам которые за это ответственны.
Глава 6. Вакансия и найм РОПа.
С точки зрения набора кандидатов на должность руководителя отдела продаж нет ничего нового и волшебного.
Вам нужно:
✛ Выбрать правильную площадку/дки ( на которых эти кандидаты есть).
✛ Разместить на этой площадке правильную вакансию ( call to action который подстегнет нужных вам людей оставить отклик на нее)
В случае с малым бизнесом я не рекомендую распылятся сразу на все площадки. Гораздо более правильной стратегией будет выбрать одну площадку и купить там премиум размещение, чем взять 5 площадок и разместится там по стандартному тарифу. За всю мою практику не было такого что бы сервис HH.RU не закрыл потребность в поиске сотрудника. Хотя самих агрегаторов конечно агрегаторов вакансий много и вы можете использовать любой какой вам нравится. Главное учитывайте специфику. Например, сервис Авито работа лучше подходит для поиска "низкоквалифицированных" работников, нежели для подбора высококлассных руководителей.
Теперь давайте о вакансии.
Я не любитель давать готовые шаблоны. Дай человеку рыбу, а не удочку и у него полностью отключается голова. В результате заходишь на hh и видишь 300 совершенно одинаковых вакансий, в которых отличаются только названия компаний. Это не очень хорошо. Ваша вакансия это не просто инструмент привлечения трафика. Это еще и способ прогрева потенциального кандидата на работу. Практика показывает, чем уникальнее и человечнее вакансия, и чем больше у нее глубина просмотра, тем лояльнее кандидаты приходят на собеседования.
▸ Дедлайн - В каждом объявлении должен быть дедлайн. Это основа маркетинга и продаж которая повышает конверсию. Выглядеть он может например так: Вакансия открыта до 31 февраля 2025 года.
▸ Описание кто вы и чем занимаетесь - Старайтесь писать коротко, на нормальном человеческом языке. Вместо: "Молодая, динамично развивающаяся компания, которая результативно, эффективно работает....", отдайте предпочтение: "Мы компания [ТАКАЯ-ТО], занимаемся [ТЕМ-ТО]. Помогаем своим клиентам получать [Выгода 1] и [Выгода 2]. Без нас клиенты [БОЛЬ КЛИЕНТА]. Мы решили уже столько-то задач и тд"
▸ Кого ищем и почему - Обычно тут пишут "ТРЕБОВАНИЯ". Старайтесь избегать таких формулировок. Лучше написать: У нас молодой коллектив, ср.возраст 24-28 лет. Мы ценим честность, преданность, открытость (ну или что вы там требуете от кандидата). Люди, уже работающие в компании на этой должности, умеют работать в CRM и пользоваться телефонией. Такого человека мы и ищем, потому что активно растем и не успеваем обрабатывать все входящие заявки.
▸ Чем нужно будет заниматься - Обычно тут пишут "ОБЯЗАННОСТИ". Избегайте и таких формулировок. Лучше написать: Наши менеджеры звонят по входящим лидам, которых до этого уже квалифицировал другой отдел. Встречаются с клиентами, по скрипту продают наш товар. Все этапы работы с клиентами фиксируются в CRM. Менеджеры принимают участие в планерках и сдают ежедневные отчеты.
▸ Условия и выгоды - Опишите, что вы готовы предложить кандидату. Какая ЗП, из чего будет складываться, какие бонусы есть (это может быть ДМС, или трансфер персонала до офиса, бесплатные обеды, обучение) Можете повторить тут ваше УТП для закрепления
▸ Призыв к действию + тест на внимательность - Как в любом маркетинге, без call to action падает эффективность. Его обязательно стоит использовать. Так же хочу обратить ваше внимание, что есть огромный пласт соискателей, которые просто бездумно, не читая вакансию, откликаются на все подряд. Для того чтобы отделить таких от осознанных людей, я рекомендую включать в призыв к действию тест на внимательность. Как это выглядит? Добавьте какое-нибудь не сложное задание. Это может быть: найдите наш сайт и напишите в сопроводительном письме, сколько проектов мы уже реализовали по версии нашей страницы в интернете или найдите наш телеграмм-канал и напишите, сколько у нас подписчиков. Эти задания хороши тем, что они допродают компанию соискателю. Человек зайдет на сайт, познакомится с продуктом, увидит какие-то подтверждения, что вы круты. Если у вас нет сайта, просто попросите соискателя решить пример (2+2х2) и написать ответ в сопроводительном письме. Так вы поймете, что человек читал вакансию. Это поможет на следующих этапах.
▸ Дедлайн(повтор)- Ищем кандидата до [ДАТА]
В найме РОПа используется самая стандартная воронка найма.⬇
▸ Описание кто вы и чем занимаетесь - Старайтесь писать коротко, на нормальном человеческом языке. Вместо: "Молодая, динамично развивающаяся компания, которая результативно, эффективно работает....", отдайте предпочтение: "Мы компания [ТАКАЯ-ТО], занимаемся [ТЕМ-ТО]. Помогаем своим клиентам получать [Выгода 1] и [Выгода 2]. Без нас клиенты [БОЛЬ КЛИЕНТА]. Мы решили уже столько-то задач и тд"
▸ Кого ищем и почему - Обычно тут пишут "ТРЕБОВАНИЯ". Старайтесь избегать таких формулировок. Лучше написать: У нас молодой коллектив, ср.возраст 24-28 лет. Мы ценим честность, преданность, открытость (ну или что вы там требуете от кандидата). Люди, уже работающие в компании на этой должности, умеют работать в CRM и пользоваться телефонией. Такого человека мы и ищем, потому что активно растем и не успеваем обрабатывать все входящие заявки.
▸ Чем нужно будет заниматься - Обычно тут пишут "ОБЯЗАННОСТИ". Избегайте и таких формулировок. Лучше написать: Наши менеджеры звонят по входящим лидам, которых до этого уже квалифицировал другой отдел. Встречаются с клиентами, по скрипту продают наш товар. Все этапы работы с клиентами фиксируются в CRM. Менеджеры принимают участие в планерках и сдают ежедневные отчеты.
▸ Условия и выгоды - Опишите, что вы готовы предложить кандидату. Какая ЗП, из чего будет складываться, какие бонусы есть (это может быть ДМС, или трансфер персонала до офиса, бесплатные обеды, обучение) Можете повторить тут ваше УТП для закрепления
▸ Призыв к действию + тест на внимательность - Как в любом маркетинге, без call to action падает эффективность. Его обязательно стоит использовать. Так же хочу обратить ваше внимание, что есть огромный пласт соискателей, которые просто бездумно, не читая вакансию, откликаются на все подряд. Для того чтобы отделить таких от осознанных людей, я рекомендую включать в призыв к действию тест на внимательность. Как это выглядит? Добавьте какое-нибудь не сложное задание. Это может быть: найдите наш сайт и напишите в сопроводительном письме, сколько проектов мы уже реализовали по версии нашей страницы в интернете или найдите наш телеграмм-канал и напишите, сколько у нас подписчиков. Эти задания хороши тем, что они допродают компанию соискателю. Человек зайдет на сайт, познакомится с продуктом, увидит какие-то подтверждения, что вы круты. Если у вас нет сайта, просто попросите соискателя решить пример (2+2х2) и написать ответ в сопроводительном письме. Так вы поймете, что человек читал вакансию. Это поможет на следующих этапах.
▸ Дедлайн(повтор)- Ищем кандидата до [ДАТА]
В найме РОПа используется самая стандартная воронка найма.⬇
✛ В случае с руководителями я советую уделить внимание тестированию кандидатов.
Сотрудники сферы продаж в целом склонны к тому, что бы переоценивать свои возможности. И РОПЫ продавать себя точно умеют. Тестирование поможет вам отделить зерна от плевел. Проверяйте только тех кандидатов которым готовы сделать предложение на основании предыдущих шагов. Использовать можно тесты DISC или PiF от Экопси. Вариантов огромное множество, можно подобрать под свою нужды.
✛ Статистика показывает что, для того чтобы закрыть нужно сделать в три раза больше офферов чем в итоге требуется сотружников. Если вам нужен один РОП, Предложение нужно быть готовым сделать трем кандидатам. На последнем этапе люди тоже отсеиваются. Это просто статистика....
Сотрудники сферы продаж в целом склонны к тому, что бы переоценивать свои возможности. И РОПЫ продавать себя точно умеют. Тестирование поможет вам отделить зерна от плевел. Проверяйте только тех кандидатов которым готовы сделать предложение на основании предыдущих шагов. Использовать можно тесты DISC или PiF от Экопси. Вариантов огромное множество, можно подобрать под свою нужды.
✛ Статистика показывает что, для того чтобы закрыть нужно сделать в три раза больше офферов чем в итоге требуется сотружников. Если вам нужен один РОП, Предложение нужно быть готовым сделать трем кандидатам. На последнем этапе люди тоже отсеиваются. Это просто статистика....
Попадают в воронку кандидаты либо через вакансию, либо через инструмент холодного обзвона по базам резюме. (Если вы используете такой способ привлечения аудитории).
Несколько важных нюансов.
✛ Главный принцип отсеивать на каждом этапе воронки тех кто точно вас не устраивает. Не пытайтесь глубоко анализировать резюме на первом шаге воронки. Быстро просматривайте анкеты и убирайте тех, кто "точно нет".
Несколько важных нюансов.
✛ Главный принцип отсеивать на каждом этапе воронки тех кто точно вас не устраивает. Не пытайтесь глубоко анализировать резюме на первом шаге воронки. Быстро просматривайте анкеты и убирайте тех, кто "точно нет".
Глава 7. Адаптация РОПа.
Так же для того, чтобы любой новый сотрудник закрепился на рабочем месте и превратился в полноценного бойца, ему нужна адаптация.
Простыми словами - это объяснение того, как у вас тут все устроено. Адаптация руководителя отдела включает в себя туже информацию, что необходимо получить менеджерам отдела продаж + обучение инструментам управления, принятых в вашей компании. Как мы уже выяснили с вами ранее, РОП не строит систему в продажах, а только администрирует ее.
Базовая программа адаптации менеджеров отдела продаж
Адаптация это тоже воронка. Не 100% человек, пришедших на эту стадию, успешно ее закончат. Кто-то не справится, кто-то поймет, что это не для него, кого-то отсеете вы.
По моему опыту, адаптация не должна быть формальностью и простой прогулкой. Подходите к ее составлению с умом. Главные критерии: практичность и в меру сложность. В армии учебка - самое адское время для бойца. Зато потом служба кажется ему просто обычным времяпрепровождением.
Так и же и тут - чем сложнее адаптация, тем больше шанс, что вы возьмете в штат самых достойных ребят, а те, кому работать у вас не интересно, просто не найдут в себе сил эту адаптацию пройти. В добавок ко всему, чем больше люди делают для достижения какой-то цели, тем сложнее им потом от нее оказаться. Представьте: человек прошел собеседования и тесты, потом 7 кругов ада на адаптации, выходит на работу и говорит - "Вы знаете, я тут подумал, наверное, все-таки я не буду у вас работать". Такое вообразить тяжело. Скорее он скажет - "Блин, я столько всего сделал, чтобы быть здесь. Надо постараться, жаль будет потерять это время."
Но и не перебарщивайте. Если вытащить меч из камня сможет только король Артур, вы рискуете не добиться своих бизнес-целей.
Я рекомендую строить адаптацию следующим образом: дробите информацию порциями и выдавайте ее в том порядке, в котором логично ее получать - от общего к частному. Даем теорию по маленькому кусочку, потом применяем экзамен. Если человек его не сдает, отправляете доучиваться. Если экзамен не сдается с третьего раза - прощаемся с человеком.
Идеальная адаптация - та, в которой собственник не принимает участия, и она не отнимает ресурсы компании. В идеале сделать ее автоматизированной на столько, на сколько это возможно.
Так же перед началом адаптации: я рекомендую запросить у соискателя все необходимые документы для трудоустройства и подписать с ним положение о коммерческой тайне.
По моему опыту, адаптация не должна быть формальностью и простой прогулкой. Подходите к ее составлению с умом. Главные критерии: практичность и в меру сложность. В армии учебка - самое адское время для бойца. Зато потом служба кажется ему просто обычным времяпрепровождением.
Так и же и тут - чем сложнее адаптация, тем больше шанс, что вы возьмете в штат самых достойных ребят, а те, кому работать у вас не интересно, просто не найдут в себе сил эту адаптацию пройти. В добавок ко всему, чем больше люди делают для достижения какой-то цели, тем сложнее им потом от нее оказаться. Представьте: человек прошел собеседования и тесты, потом 7 кругов ада на адаптации, выходит на работу и говорит - "Вы знаете, я тут подумал, наверное, все-таки я не буду у вас работать". Такое вообразить тяжело. Скорее он скажет - "Блин, я столько всего сделал, чтобы быть здесь. Надо постараться, жаль будет потерять это время."
Но и не перебарщивайте. Если вытащить меч из камня сможет только король Артур, вы рискуете не добиться своих бизнес-целей.
Я рекомендую строить адаптацию следующим образом: дробите информацию порциями и выдавайте ее в том порядке, в котором логично ее получать - от общего к частному. Даем теорию по маленькому кусочку, потом применяем экзамен. Если человек его не сдает, отправляете доучиваться. Если экзамен не сдается с третьего раза - прощаемся с человеком.
Идеальная адаптация - та, в которой собственник не принимает участия, и она не отнимает ресурсы компании. В идеале сделать ее автоматизированной на столько, на сколько это возможно.
Так же перед началом адаптации: я рекомендую запросить у соискателя все необходимые документы для трудоустройства и подписать с ним положение о коммерческой тайне.
Пример связки "Теория - Экзамен"
Глава 8. Должностная инструкция и чек-лист оценки компетенций руководителя отдела продаж.
Как и обещал, вот должностная инструкция и чек лист для проверки руководителя отдела продаж.
Должностная универсальная. Главы, которые нуждаются в адаптации в первую очередь я пометил в документе желтым цветом с комментариями.
Чтобы получить инструкции, заполните форму ⬇
Мы с уважением относимся к вашим личным данным и времени.
Контактируем только по делу.
Контактируем только по делу.
Вся информация представлена на сайте в ознакомительных целях и не является публичной офертой (за исключением информации на вкладке "Публичная оферта").
Для получения актуальной информации, пожалуйста, свяжитесь с менеджерами компании, по контактам указанным на сайте или через формы обратной связи.
Для получения актуальной информации, пожалуйста, свяжитесь с менеджерами компании, по контактам указанным на сайте или через формы обратной связи.
Строю отделы продаж, вывожу из операционки
и увеличиваю доход владельцев бизнеса
и увеличиваю доход владельцев бизнеса
ТОП-17 инструкций, для роста продаж в вашем бизнесе
без увеличения штата и дополнительных вложений.
без увеличения штата и дополнительных вложений.
ТОП-16 инструкций, для роста продаж в вашем бизнесе
без увеличения штата и дополнительных вложений.
*
Лучшее, что работает в 2025 году.